商业环境日益复杂，家族企业若要保全财富，必须调整传承规划策略。
概述
据财富研究公司Wealth-X预测，到2030年，全球将有18.3万亿美元的财富完成代际转移，其中亚洲约占2.5万亿美元。当传统企业迈入数字化时代并适应现代家庭结构转变，家族企业应采用哪些工具和策略以有效规划传承？
安永亚太区家族企业服务主管张树光 (Desmond Teo) 、安永私人税务服务业务合伙人许书鸣 (Spencer Hsu)、 新加坡银行家族办公室及结构化解决方案部门主管郭家汶 (Jiawen Guo) ，以及新加坡银行家族办公室顾问王丽颖 (Lynn Ong) 分享见解。
家族企业应从何时开始考虑传承规划？
张树光：此事宜早不宜迟。早在现任领导人计划退休之前，展开相关讨论大有裨益。及早完成领导交接，既能引入新世代思维，又能在长辈的经验指导下，助力企业保持竞争力并推动增长。
谁都不希望因家庭成员意外去世或家族纠纷，导致企业被迫仓促交棒。
实际上，最好在家族成员情绪平稳时就开始讨论传承规划。
郭家汶：我同意。许多家族往往等到矛盾出现，才着手制定正式的传承计划。其实，在家族成员关系融洽、企业发展稳定的时期进行规划，往往更行之有效，且更容易达成共识。否则，大家的注意力会被眼前的问题分散，难以顾全大局。
对于某些家族来说，传承问题较为敏感，亦或他们不知从何入手，因此难以展开讨论。此时，咨询专业顾问会有所帮助。中立的第三方不受家族内部情感因素的影响，既能客观提出敏感话题，又能以独立立场促进沟通。
若想保障家族基业长青，有哪些办法值得考虑？
许书鸣：有不少方案可供选择，包括遗嘱、信托、保险、家族宪章、家族控股公司及单一家族办公室 (家办)。其中，家办尤其适合那些专注于投资管理或家族事务（如子女教育规划、家族礼宾服务及慈善事业）的家族。
具体使用哪些方案，需要考虑家族目标、家族成员的代际结构、家族分支数量以及资产的规模和性质等因素。
亚洲的财富主要是在过去四十年中创造的，许多亚洲家族企业在发展过程中逐步走向机构化，因此愈加需要设立信托、家办或家族控股公司，也越来越重视投资管理。
制定传承规划应考虑哪些新问题？
王丽颖：在制定所有权传承和股份转让计划时，若不考虑继承人是否直接参与企业经营，而简单地均分股权，这种做法看似“公平”，实则可能引发一系列问题。例如，有的子女积极参与企业经营，有的则选择从事其他职业或创业。此时，均分股权可能带来隐患。法定所有权不仅代表拥有分红权，还可通过表决权影响公司重大决策。一旦家族内部股东出现意见分歧，或者非经营家族股东持有多数表决权，企业运营可能受到阻碍。此外，家族企业必须考虑公平因素，兼顾家族成员在企业内外所做的贡献，以及经济利益分配的合理性。
再者，家族还需评估企业的长期发展潜力，并考虑新生代的志向。传统传承规划通常侧重于在保障企业连续经营的同时，确保家族内部的所有权、管理权和领导权顺利交接。不过，如果新生代对经营企业并不感兴趣，那比起代际传承，将企业出售或上市等也许是更可行的长期发展策略。
郭家汶：在规划方案中，使用如信托等方法持有公司股权，能够有效分离法定所有权、经营管理权与经济利益。这样，只有积极参与企业经营的家族成员可拥有决策权，其他成员仍能通过信托派息获得经济利益。不过，由于种种原因，信托并非适合所有家族，比如企业受到外资所有权限制，或税务负担较重时，信托就不适合。在这些情况下，成立家族控股公司（或某些司法管辖区内的基金会）可能更适宜。控股公司可通过设立不同类别的股份，实现特定的规划目标。例如，一类股份仅有表决权，但无分红权；另一类股份仅有分红权，但无表决权。还可以设立一类特殊股份，赋予家族掌门人超级投票权。
除此之外，保险也是传承规划的重要工具，可以保障流动性，有助于部分家族成员变现股权，追求个人事业。在适当情况下，还可以使用量身定制的保险规划方案来满足家族的其他规划需求，具体包括（但不限于）支付税费和其他负债、确保遗产均衡分配、降低关键人物风险，以及支持慈善事业或项目。
有些家族将大部分财富集中在流动性较低的资产上，例如家族企业。而通过流动性解决方案，可提供必要的现金流，既能满足家族的短期财务需求，也能确保未继承企业所有权或控制权的家族成员获得经济回报。
个人财富在传承规划中如何处理？
郭家汶：除企业资产外，家族也应为个人财富制定传承规划。此类安排可能与企业资产的传承规划大不相同，尤其是在有意指定继承人接管企业的情况下。制定完善的传承规划，既可确保企业所有权和管理权的平稳交接，也能明确区分企业资产和个人财富。
对于个人金融资产，家族可以选择通过私人投资公司统一管理，借由私人投资公司的定制化股权和董事会架构，使家族成员也参与其中管理。此外，为了确保私人投资公司持有的资产在现任掌门人去世后能够有序传承，家族可以考虑将私人投资公司纳入信托架构。这种安排不仅有助于妥善应对丧失自理能力、税务规划、财富管理与保护等问题，还能增强保密性。
如何挑选合适的企业接班人？
张树光：传承规划在过去往往受到文化规范的影响，例如企业只由男性继承人接管。然而，如今越来越多的女性也参与企业经营或投资管理。在最新一期安永亚太地区家族企业青年领袖计划中，男女参与者的比例几乎持平。
当企业传承到第二代、第三代时，常出现所有权与管理权分离的现象。随着时间推移，家族规模扩张的速度往往快于企业发展的速度，可能出现数十位堂表亲共同持股的情况，但并非所有家族成员都可以直接参与经营。企业的发展需求也可能超出家族成员的管理能力，此时必须突破家族内部限制，从外部寻找商业人才，以推动企业最佳发展。
家族企业如何平衡数字化转型与传统价值观？
张树光：在数字时代成长的新生代，拥有独特视角，能为企业注入创新思维，推动企业引入数字化工具、开辟新盈利模式，甚至重构商业模型。尽早引入年轻人的思维方式能让企业受益，但强有力的共同价值观仍是家族企业成功的基石。这些价值观虽然可能会随着时代的发展稍作调整，但根本原则通常不会改变。重要的是，应持续以家族共同价值观作为企业航行的指南针，让年轻一代在安稳的环境中探索创新。此外，宜采用沙盒机制推进创新实验，鼓励年轻一代在“尝试、失败、学习”的过程中成长，最好上一代也能在场指引新动向。
家族成员应如何有效化解冲突，在维持内部和谐的同时避免危及企业前景？
张树光：能否实现平稳交接，关键在于破除企业主必任职于企业的思维定式。因此，有必要尽早从新生代成员中找到能参与家族生意的人选。此时家族宪章便能发挥重要作用。此类文件阐明家族的核心价值观、所有权结构、利益分配政策，以及家族成员的任职标准和条件。例如，家族成员的薪酬可参照市场标准制定，绩效考核也应基于行业水平。
曾有一个案例，某家族宪章明确规定：家族成员并非生来就享有企业任职权，能否进入企业任职，需要根据个人兴趣、能力和企业需求来决定。其子女自幼接受宪章理念熏陶，深知若某位成员被选定为企业领导者，实为代家族全体承担责任。正是这种思维转变，促使该家族企业在代际更替期间获得成功。
制定家族宪章需要基于现代考量，深入探讨家族结构。例如，血缘、婚姻或收养关系是否均获认可？婚姻破裂将引发何种变动？这些问题都需要提前讨论，并达成共识，方能避免企业因家族矛盾或不确定性蒙受损失。
家族治理规划通过建立结构化体系，在家族事务、所有权、商业利益与其他资产管理这三大关键领域，为集体决策与权力制衡奠定基础。
王丽颖：依据明确的指导原则、政策及机制来构建治理框架，可为家族提供稳定根基与行动共识，而制定框架可采用家族宪章的形式。有效的治理框架不仅能增强家族成员之间的沟通、大幅降低纠纷风险，更建立了解决冲突的路径。设计框架时，应确保该框架足够灵活，以应对未来变化，最好也能纳入新生代的观点。如此一来，不仅能让家族各支系与新生代获得参与感与价值认同，更能强化他们对企业未来的责任共担意识与奉献精神。
要兼顾财富管理与家族需求，构建家办架构时需考量哪些要素？
王丽颖：随着财富规模不断扩大，资产结构日益复杂，越来越多的亚洲富裕家族开始重视家办的设立，希望借此提升投资管理的专业化水平。除投资外，家族办公室还承担着监督家族整体福祉的核心职能，例如协助财富传承和价值观传递、协调家族成员利益、管理风险，以及制定新生代培养方案、应对流动性事件等关键事务。
在考虑是否设立家办时，首先需要明确家族的核心目标，评估家办能否满足需求。如果答案是肯定的，就有必要去设计一个能服务家族未来和长期利益的运营体系。同时必须考量治理机制的双重维度：该架构的所有权传承路径与决策机制。尽管家办公
治理与家族治理有所不同，但二者实则紧密相连，共同服务于家族的整体目标。
引入独立董事或顾问在加强企业治理上有何优势？
许书鸣：如今的家办在职能覆盖与所持资产方面日趋复杂，而家族成员可能无暇或缺乏专业能力管理，因此家族或有必要引入独立董事，提供不同观点或专业建议，比如房地产投资或慈善事业规划方面。也有一些家族会邀请独立人士，担任新生代的导师。
选择独立董事时，应优先考虑深受家族信任和尊重的专业人士。例如长期为家族工作，拥有适当经验的会计师、律师、银行家，或企业中的资深员工。另一个关键问题是，如何平衡董事会中独立董事与家族成员之间的权力。在某些情况下，可给予独立董事更大的决策权重，确保他们的专业意见能在决策中发挥实质作用。
新加坡银行是2025安永-新加坡银行卓越家族企业荣誉奖和亚细安卓越企业家荣誉奖的冠名赞助商。新加坡银行是华侨银行的全资私人银行子公司，也是2025安永新加坡年度企业家奖的白金赞助商。
摘要
代际传承的平稳过渡绝非偶然。家族企业需要尽早探索传承规划，采取合适的战略与治理工具，方能守护家族基业，夯实企业长期价值。
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跨境免责声明和披露事项
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